• Fabien Chalot

Quand le vent tourne et forcit

En ce début du mois de mars, les indicateurs économiques commencent à dangereusement rappeler la fin 2008, avec des signes alarmistes de tempête imminente sur les marchés : "A global recession is inevitable" titre Business Insider.

Le Purchasing Managers’ Index® est particulièrement préoccupant : il traduit un ralentissement effectif de l'économie réelle au-delà d'inquiétudes individuelles ou d'indicateurs purement financiers.



Dix ans après la crise du crédit, le monde fait face aujourd'hui au ralentissement de l'économie chinoise, aux inquiétudes occidentales de pandémie virale, et désormais à l'effondrement des cours du pétrole. Dans le contexte fragile que pointait Capital cet été, les effets sont rapides, réels et déjà mesurables.


Certains secteurs sont dramatiquement impactés, comme le transport aérien ou l’hôtellerie restauration. Ceux qui peuvent ont pris sans plus attendre la voie de la réduction des coûts, retardant les investissements et réduisant les dépenses opérationnelles. Mais cet exercice périlleux hypothèque les perspectives futures d'après-crise, dont ces acteurs sortiront au mieux avec une structure de coûts assainie, dans tous les cas commercialement affaiblis.

Lorsque c'est encore possible, redresser les ventes reste la priorité dans le contexte d'une conjoncture en berne. Dénicher et saisir les opportunités d'un marché globalement en retrait ouvre de nouvelles perspectives et prépare l'avenir. Comme les marchés changent vite, il s'agit d'un exercice d'agilité et de rapidité.


L'impératif d'un marché dans la tempête appelle à un mode d'action simple, efficace, et ajustable en continu. C'est dans cette optique que le schéma suivant a tout son sens, pratiqué et amélioré notamment dans le contexte de la dernière crise financière.

Trois étapes à dérouler sur une échelle en semaines plutôt qu'en mois, réunissent les directions commerciale, marketing, stratégique avec généralement le support des ressources humaines et des systèmes d'information :

  • Segmenter les clients, par catégorie de produit, par secteur, par taille, par géographie, etc. et caractériser les dimensions clés permettant de distinguer les cibles historiques à remettre en cause, des opportunités à investiguer

  • Analyser les tendances de chaque segment, différentier et mesurer les potentiels de chacun et redéfinir les nouvelles cibles prioritaires et les objectifs à court terme, dans un contexte économique imprévisible

  • Focaliser les efforts sur les priorités retenues, en réorientant la force de vente, en rééquilibrant les efforts marketing et commerciaux entre canaux, et en adaptant le marketing, les processus de vente et l'organisation



Agir plutôt que subir, attaquer pour mieux se défendre, l'idée est bien de garder la main sur ses orientations et son développement, en s'adaptant à la conjoncture... ou comment recalculer son cap et agir rapidement sur les écoutes et la barre, plutôt que le navire ne démâte à la prochaine rafale.

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