Réorganiser : complexe, interminable, source de querelles internes… quel temps perdu ! (ou pas)
Pris dans nos activités quotidiennes, difficile de réaliser parfois à quel point notre environnement change au cours du temps, l'activité évolue, les manières de faire aussi... et pour de trop nombreuses "bonnes" raisons, notre organisation reste ancrée dans des pratiques dépassées et inadaptées.
Se réorganiser est un exercice difficile : trouver le temps d'une prise de recul, clarifier ses priorités actuelles et futures, anticiper les réticences, gérer les enjeux personnels voire les egos de certains. Et dès lors que les grandes lignes se dessinent, tous les détails prennent de l'importance et prolonge une phase de transition que l'on imaginait courte, gardant les manageurs à distance de leurs priorités opérationnelles et court termes.
Cependant, se réorganiser, c'est aussi prendre un temps de réflexion et se donner des moyens d'aller plus loin par la qualité de la relation client et l'engagement des collaborateurs :
Être plus lisible et plus adapté aux attentes des clients et partenaires,
Re-donner du sens aux missions des collaborateurs au sein d'une vision d'ensemble.
Un cas de transformation de l'organisation d'une PME à forte croissance dans l'énergie nous a récemment permis de refaire le point sur le sujet de la réorganisation : pourquoi, comment, quand ?
L'organisation, serait-ce juste une histoire de "qui est le chef" ?
En définissant des responsabilités, l'organisation est en premier lieu un schéma de prise de décision.
Il en découle la trame de circulation de l'information, la collaboration, les méthodes de travail, parfois même les outils. La notion de chef est une des options pour définir des périmètres et niveaux de décisions, peut-être l'option la plus simple, mais il en existe d'autres qui vont jusqu'à l'entreprise libérée. À chaque contexte, sa solution la plus adaptée, l'essentiel est de mettre en place l'organisation qui convient.
Le schéma de prise de décision définit le partage des responsabilités. C'est, de fait, définir qui, à chaque niveau partage le travail et décline les enjeux de l'entreprise en objectifs individuels, pour chaque activité. C'est aussi préciser vers qui un collaborateur peut s'orienter pour de l'aide ou obtenir un arbitrage. C'est faire en sorte que des personnes travaillant sur des sujets proches, puissent facilement s'aligner sur les objectifs communs.
Une rapidité dans la prise de décision impacte directement l'efficacité et l'agilité de l'ensemble. Dès lors qu'il faut impliquer trop de personnes pour prendre les décisions, c'est du temps perdu avant de passer à l'action. Ainsi, l'organisation impacte directement l'efficacité de l'ensemble.
L'organisation peut être facteur de productivité et de compétitivité, ou au contraire un frein au développement.
Après la théorie, la pratique
Lorsque l'entreprise nous a sollicités, sa forte croissance des dernières années et la volatilité de son marché l'avait mené à largement faire évoluer son activité. De fait, elle était arrivée à un décalage important entre schéma organisationnel et réalité des métiers.
Parmi les multiples conséquences de ce décalage (volet social, collaboration transverse, lisibilité…), c'est probablement le mode de pilotage de l'activité qui était le plus pénalisant. Par nécessité, l'essentiel des décisions passaient par une direction débordée et peu disponible, d'où une latence importante préjudiciable à la compétitivité.
La phase d'audit à travers de nombreux entretiens à tous les niveaux permet de poser et partager cette situation, et de s'accorder sur des principes d'évolution. Suit la phase de définition d'une cible organisationnelle, par étapes, nécessitant de croiser finement les ambitions de la direction, la réalité des marchés, les compétences internes et les aspirations de chacun. Cette phase de cadrage gagne à être associée progressivement à des premiers changements visibles, tant au niveau du management et de sa posture qu'au niveau des équipes et de la collaboration transverse. Ces premiers éléments permettent de soulager des tensions en levant quelques irritants, et surtout de démontrer la capacité de remise en question collective, et de mobiliser autour du projet.
Quelques mois après le démarrage de la réflexion, l'organisation a déjà changé de visage, avec des boucles de décision plus courtes, des collaborations nouvelles, des arrivées et quelques départs. Derrière le gain en efficacité, c'est aussi un gain en lisibilité : plus de sens pour les collaborateurs, plus de confiance pour des clients qui comprennent mieux comment on s'occupe d'eux, pour les investisseurs qui y voient une logique pérenne.
Et ensuite ?
Il reste toujours la question de l'après, à quoi bon changer si c'est pour changer de nouveau ? Un strip de Dilbert l'aborde avec humour, mais derrière la boutade, il y a une réalité : si l'activité continue d'évoluer, oui, il faudra continuer de faire évoluer l'organisation de pair.
Les organisations agiles ont appris à se transformer en continu plutôt que par des mutations ponctuelles en rupture. Nous en reparleront...
